时间: 2024-05-14 00:24:22 | 作者: M系列
“制造业”大概能分为“原材料”“零部件”“商品”等几大类。提及日本商品”我们不免议论纷纷,但就“原材料”“零部件”方面,日本舞台上基本上没有竞争对手。(对,一点也不夸张)
从当年美国遏制日本半导体产业后说起,日本便开始精攻于基础材料领域。往近的说,前几年日韩贸易,日本仅只是对韩国实施三种冷门材料禁供,可谓是让韩国栽了个好大跟头。(兴趣的伙伴可参考二火兔往期文章《中国半导体因它失色》)再举个例子,我们所熟知的美国苹果手机(iPhone)中,有50%的电子零部件均产自日本。再比如说,客运飞机所需的超高强度钢材料(高强度钢板)也几乎被日本的钢铁生产商全球垄断。
这是一家日本企业,名字叫“A-one精密”,包括老板在内员工13人,订货基本通过传真和电话,没有质检部门……但在创业37年中(注:从公司1970年建立到创始人梅原胜彦2007退休),经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击,每年依然能保持超过35%的毛利率,市场占有率高达60%,拥有1.3万家国外用户,并且上市,
先看A-one惊人效率。因为人少,所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟,A-one的产品质量好,然而它最强的优势却是在交货的快速。
“事实上,当天下午3点前所接收的订货,70%都可以在当天内完成并配送。实际上,要做到100%交货也是没问题的,但这么一来,第二天上午就没事干了。”
A-one从接受订单,到工厂开始作业,中间间隔不到5分钟,这样的一个过程不是依赖于IT系统和网络,而仅仅依靠手写的传真。
更不可思议的是,作为一家微型制造商,A-one竟然在有限的资源制约下,同时有自己的销售网络。
梅原在说明公司高收益构成的时候,总会说明20%利润来自制造,15%来自销售部,所以才会有超过35%的毛利率。
在A-one,员工不仅是终身雇佣、不需要打卡,可以分享公司盈利,梅原更是提出了一些离经叛道的说法。
A-one没有组织和头衔,因为这个原因,当公司准备上市的时候,梅原和证券公司产生了很大的分歧。
证券公司看来,没有组织就不能明确责任,而梅原来看,所谓明确责任本身才是奇怪的,责任没有必要要让人来负,工作上的责任由公司来负就行了,否则以后就没有人去挑战困难的事情,公司就会失去活力。
他把员工的工作和私人生活分的非常清楚,甚至用严正的口吻告诉员工“如果在公司以外的地方看到我,可以不打招呼”,同时严禁员工给他家里打电话。
2003年A-one精密上市后,长期以来“无组织”的状态终于得到了改变,现在员工将近100人。
在招聘员工方面,梅原的要求很特别:他喜欢使用外行,因为他认为,这样的人更容易接受新知识;他还喜欢招募有家室的人,因为“这样的人更有动力”。
“很多经营者都觉得,员工要先为公司卖命,公司才去重视他们。这是错的,顺序应该反过来。”梅原说。
“员工是看着老板的背影干活的,领导得先问自己做得够不够。如果有人偷懒,那是老板的责任。领导们认真干活,员工自然会跟着努力。”
生活中,梅原酷爱早起,每天早上读3小时的书,再开始一天的工作。退休之后的他,一直忙着为小微企业的权益奔走,他认为这是自己对社会的“报恩”。
“我年轻时经常没东西吃,捡废铜烂铁去卖钱,抗挫折能力也因此变强。经营就是一种修行,只要努力尝试,终会慢慢的好。”
那年,梅原刚上小学二年级,就被托付给了鹿儿岛的亲戚,住在一个简陋的小棚子里。
接下来的几年,梅原辗转于各亲戚家,转了6次学才小学毕业。之后,12岁的他便到父亲朋友在川崎开的一家螺丝制造厂工作,成为了一名技工。
“从小父亲就对我说:胜彦,不要被人指挥,要成为指挥别人的人。所以从我懂事起,就对自己终有一天会成为老板深信不疑。”
话虽这么说,其实梅原对于如何成为老板一点头绪也没有,只想着资金总是需要的,便努力攒钱,再就是埋头磨炼技艺。几年下来,他的技艺已经出神入化,只要用手一摸成品,就连0.05毫米的偏差都能发现。这期间,他还通过夜校完成了中学课程。
在大森电机,梅原遇见了影响他一生的东西——自动车床。“我的技艺已经很高超了,但还是偶有偏差,自动车床却能毫无误差地批量生产。我感觉10年的努力瞬间被否定,五雷轰顶。”但下个瞬间,他就明白这是一次机会,便主动申请做车床操作工,并发现了车床上的凸轮蕴藏的商机。
于是新婚旅行一回来,梅原便辞职创业,成立了名为“三轮制造所”的小型自动车床用凸轮制造公司,即A-one精密的前身。
梅原从事制造,销售由哥哥幸雄负责,很快订单纷至沓来,经营步入稳定。但由于同哥哥在经营上发生分歧,梅原后来决定自立门户。
在当今规模至上的商业环境中,这些理念和尝试很可以让我们去认真思考——到底什么是公司的本质?到底什么是有效的管理?规模真的是我们唯一的发展目标吗?
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